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Gli eventi traumatici degli ultimi mesi, unitamente ai cambiamenti radicali che questi hanno indotto nella vita delle imprese, nel lavoro delle persone, nel ruolo dei leader, evidenziano l’urgenza di individuare e adottare nuovi approcci per guidare un’azienda, sia essa pubblica o privata, verso obiettivi in costante evoluzione e sempre più sfidanti.

Nella prefazione all’edizione italiana del libro di Tim Wiegel, Mariacristina Galgano sottolinea come il testo offra uno strumento potente ai leader delle aziende italiane. Lo strumento si chiama Obeya, messo a punto dalla Toyota nello sviluppo di un progetto di grande complessità: il lancio della Prius, il primo modello ibrido nel mondo dell’automotive. 

Toyota riuscì a sviluppare questa nuova vettura rendendola disponibile sul mercato in metà del tempo solitamente considerato necessario nel settore automotive per il lancio di un nuovo modello. E ciò è stato possibile grazie a Obeya.

L’Obeya cambiò radicalmente il modo di approcciare un obiettivo sfidante, facendo leva su alcuni semplici principi di Visual Management, alcune pratiche virtuose per gestire le informazioni, condurre le riunioni, esercitare il ruolo di leader.

I principi ispiratori dell’Obeya, che derivano dalla filosofia Lean, si possono ritrovare in numerosi approcci oggi molto popolari, come l’Agile. 

Ma, ricorda Mariacristina Galgano, l’aspetto innovativo del libro consiste nel traslocare i potentissimi principi dell’Obeya a uno scopo più largo, rispetto alla loro applicazione originaria, facendoli diventare uno strumento per guidare le persone e per creare nuovi leader. 

Da metodo innovativo per la gestione di progetti complessi a metodo fondamentale per allineare l’azienda intera verso obiettivi sfidanti, per far crescere nuovi leader, generare miglioramento e apprendimento continuo nel processo stesso di realizzazione degli obiettivi. 

Uno strumento per «Servant Leader» che credono nel valore del rispetto per le persone e del lavoro in squadra, ma che hanno anche compreso quanto sia importante applicare con costanza e disciplina alcuni principi semplici, ma indispensabili. 

Tim Wiegel è convinto che si riuscirà a raggiungere gli obiettivi prefissati solo con una leadership coinvolta, coerente e strutturata che si impegni a far crescere i membri dei team e trasformare le persone in un esercito di Miglioramento Continuo

In giapponese letteralmente Obeya significa «grande stanza». Funge da punto di incontro in cui i leader e la squadra operativa interagiscono, in modo aperto visibile e rispettoso, cosicché la realizzazione della strategia organizzativa entri a far parte dell’attività quotidiana. Se utilizzata correttamente, aiuta a rimuovere gli ostacoli tipici di un approccio manageriale “tradizionale”, quali ad esempio politiche egocentriche, priorità non chiare, pratiche manageriali inadeguate, disallineamento, mancanza di direzione per squadre autonome. 

Toyota mise in pratica il concetto di Visual Management per il progetto Prius concentrandosi su come sfruttare il metodo migliore per sviluppare un prodotto. Lo strumento Obeya poi è diventato parte integrante del sistema Toyota per tutti i progetti di sviluppo di nuovi veicoli. 

Toyota ha avuto molto successo nel creare un modo sistematico di lavorare, coltivando la sua cultura del Miglioramento Continuo e incoraggiando il rispetto per le persone. Con una crescita lenta ma costante, sono riusciti a conquistare l’industria automobilistica dopo la Seconda guerra mondiale, superando importanti attori globali come General Motors e Volkswagen. 

Oggi il concetto di Obeya viene usato da organizzazioni in tutto il mondo, adottato nella sanità, nell’industria, nei servizi bancari e nei servizi pubblici. Un metodo utilizzato sia in grandi multinazionali che in start-up.

La chiave del successo di Obeya consiste in una rappresentazione visibile e tangibile del sistema di leadership, che risulterebbe altrimenti poco chiaro. L’unico modo per far funzionare tutto questo è assicurarsi che ogni aspetto del sistema dell’organizzazione sia rappresentato da persone disposte a osservare, imparare e agire insieme. Per l’autore, il vero valore di Obeya viene creato attraverso il comportamento e il processo decisionale utilizzato dal team.

La rappresentazione visiva di Obeya è semplicemente un supporto per le abilità cognitive. Quello che più conta è come si agisce sulla base di queste informazioni visive

Quello che c’è sulle pareti di una Obeya è il risultato di ciò che il team è disposto ed è in grado di mostrare riguardo al proprio lavoro, sia ai membri del team che al resto dell’organizzazione. 

Nell’Obeya, il sistema così com’è compreso dalla leadership è visivamente rappresentato da tutto ciò che è presente sulla parete. 

In un certo senso, le immagini sulla parete sono gli elementi del sistema che il team ha saputo «scoprire». 

Per Wiegel, per poter gestire il sistema della propria organizzazione ogni elemento dovrebbe essere rappresentato da una persona, la quale ricopre una specifica responsabilità. Quindi, allorquando si mettono insieme i pezzi del puzzle come un sistema, ognuno di questi pezzi deve essere rappresentato da una persona nella stanza. Si vede allora chiaramente come le responsabilità e le decisioni di una persona nella stanza influenzino le altre.

L’ambiguità sulla responsabilità delle performance nel sistema viene così cancellata identificando gli elementi del sistema e il leader rappresentativo e responsabile di ciascun elemento. 

I leader devono lavorare continuamente al proprio sviluppo, ma anche supportare e incoraggiare i membri dei loro team a fare lo stesso. 

Fujio Cho (presidente della Toyota) una volta disse: «Prima costruiamo persone, poi costruiamo automobili».

Una “costruzione” che deve essere continua e costante per essere davvero efficace. Collegando mentori e miglioratori a tutti i livelli dell’organizzazione, emerge una struttura coerente di apprendimento bottom-up e una governance strategica top-down, con un ciclo di feedback che non ha precedenti nei metodi tradizionali di management.

Ma imparare spesso non è parte di una cultura che è stata sviluppata e insegnata per raggiungere gli obiettivi. 

Il Management By Objectives (Mbo) suggerisce di raggiungere il target, ma in questo l’apprendimento tende a rallentare, perché l’atto di apprendere non è immediatamente legato a un obiettivo di risultato aziendale misurabile sul breve termine. 

Il Management Per Obiettivi è considerato la causa di molti persistenti problemi nel mondo di oggi. Problemi dovuti non solo all’inseguimento di obiettivi da parte delle persone, ma anche a come questi obiettivi vengono fissati e gestiti. 

L’apprendimento è al contrario il tema centrale dell’Obeya, il che significa che il Management Per Obiettivi viene sostituito da Miglioramento Continuo delle persone e dei processi. La gestione non dovrà più concentrarsi solo sul risultato ma, piuttosto, guardare al processo che crea il risultato.

Tra gli importanti studiosi del XX secolo che hanno influenzato la filosofia del management, Wiegel ricorda in particolare Peter Drucker e W. Edwards Deming.

Drucker introdusse l’Mbo nel mondo del management. Questo sistema è molto adottato ed è responsabile del modo in cui svolgiamo la contabilità e il reporting nelle attuali società «occidentalizzate». 

L’idea alla base dell’Mbo è che un manager venga valutato in base al risultato del suo lavoro, misurando il raggiungimento degli obiettivi che sono stati assegnati. 

Deming ha svolto un ruolo importante nella promozione del ciclo di Miglioramento Continuo nelle case automobilistiche giapponesi negli anni Cinquanta.

Secondo Deming, ci si dovrebbe concentrare sul processo che porta al raggiungimento degli obiettivi, e qualsiasi obiettivo dovrebbe essere sempre verificato rispetto al valore per i clienti e gli stakeholder.

Mentre il messaggio di Deming non sembrava avere un impatto significativo nelle pratiche di gestione occidentali, ha avuto grande successo in Giappone. 

Studiando il Toyota Production System – la base del Lean – si troveranno forti riferimenti e prove di applicazione pratica della visione di Deming del Miglioramento Continuo. 

Se, quindi, il management per obiettivi viene indicato come la causa di molti persistenti problemi del mondo di oggi si evince chiaramente la necessità, espressa più volte dall’autore, di guardare al lavoro Agile, Lean, DevOps e al metodo Obeya. 

Più volte Mariacristina Galgano insiste sulla necessità di apprendere le nozioni dell’Obeya e quanto il libro di Tim Wiegel sia utile a detto scopo. In effetti, dando anche solo uno sguardo sommario al panorama informativo divulgativo – presente in molte pubblicazioni e online nel web – si ha l’impressione ci sia un certo fraintendimento. Agile, per esempio, viene ricondotto alla forma del lavoro agile, inteso come modalità mista in presenza e da remoto oppure nelle forme precarie alternative (contratti a termine, temporanei, da esterni e via discorrendo). E Lean e Obeya spesso sono identificati come progetti di innovazione riconducibili all’impiego o all’incremento della digitalizzazione. Altre volte queste metodologie vengono indicate come strumenti utili per migliorare la soddisfazione del cliente. Il che, a ben pensarci, non è neanche del tutto errato ma sicuramente molto riduttivo e non concorde con il progetto di più ampio respiro creato da Takeshi Uchiyamada.

Si ritrova in questo tipo di approccio il problema evidenziato da Wiegel, ovvero la difficoltà di comprendere il sistema che è l’organizzazione aziendale o societaria. Ciò che Taleb ha definito «opacità causale»1

Egli spiega che non possiamo sapere esattamente come funzionino i sistemi complessi e come una cosa si mette in relazione con un’altra. Non possiamo prevedere esattamente cosa accadrà se influenziamo un aspetto specifico. A causa del pregiudizio verso la complessità, tendiamo a evitare di affrontarla direttamente. 

Ogni volta che c’è un problema – che per Taleb in realtà è un sintomo – si scatena una vera e propria caccia all’errore e si cerca di attenuarlo con una «pezza» piuttosto che una soluzione effettiva. 

Non vediamo e comprendiamo quello che realmente accade perché non riusciamo a vedere attraverso la complessità del sistema. 

Seguendo il modo di lavorare Lean, la ricerca della causa principale aiuta a mostrare più parti del sistema e a cercare di comprendere il motivo per cui il sistema produce problemi di qualità. Una vola rimossa questa causa alla radice, la qualità aumenta e si previene uno spreco di materiale (prodotti difettosi) e di tempo prezioso. 

L’obiettivo del Visual management è, essenzialmente, quello di soddisfare le nostre capacità visive e cognitive, aiutandoci a vedere l’intero sistema e come sta performando, cercando di evitare pregiudizi. 

Wiegel crede davvero che dirigere con Obeya massimizzi il potenziale umano al fine di aiutare le organizzazioni nel loro cammino, augurandosi che dette organizzazioni si pongano come scopo quello di rendere il mondo almeno in parte migliore. Un augurio che non si può non condividere appieno. 

Il libro

Tim Wiegel, Obeya. Un nuovo modello di leadership per guidare team e aziende verso il successo, Guerini Next, Milano, 2021.

Edizione italiana a cura di Mariacristina Galgano che ha curato anche la traduzione.

Titolo originale: Leading with Obeya.

L’autore

Tim Wiegel: coach specializzato nel metodo Obeya, si occupa di favorire cambiamenti organizzativi, lavorando sull’allineamento tra team e organizzazioni. 

La curatrice

Mariacristina Galgano: AD Gruppo Galgano, responsabile Area Risorse Umane e Galgano Formazione, direttore responsabile di Galgano Informazione.

1Nassim Nicholas Taleb, Antifragile. Prosperare nel disordine, Il Saggiatore, Milano, 2013.


Articolo disponibile anche qui


Source: Si ringrazia l’Ufficio Stampa di GueriniNext per la disponibilità e il materiale.

Disclosure: Per le immagini, tranne la copertina del libro, credits www.pixabay.com


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