Il Sistema Toyota, o Toyota Production System (TPS) oppure ancora toyotismo, è un sistema organizzativo produttivo post-fordista sviluppato in Giappone tra gli anni Cinquanta e Settanta del Novecento soprattutto da Taiichi Ohno. 

Anche nel 2025, per il sesto anno consecutivo, Toyota si è confermata azienda leader mondiale nelle vendite. In anni in cui gli altri costruttori hanno costantemente dovuto fare i conti con gli effetti negativi di regole e mercati. Perché? Si punta il dito sull’ibrido, sul vantaggio temporale e tecnologico che la Toyota continua a mantenere. Ciò è sicuramente vero ma la solidità dell’intera azienda non può dipendere solo quello. 

Bisogna focalizzare l’attenzione proprio sul Metodo Toyota, basato su Miglioramento Continuo (Kaizen) e rispetto delle persone, avente come obiettivo principale la riduzione degli sprechi ottimizzando tempistiche e risorse. 

Ma cosa hanno in comune un’industria automobilistica e un ospedale? Un metodo potenzialmente vincente. 

Alberto e Mariacristina Galgano ne Il sistema Toyota per la Sanità. Più qualità meno sprechi (GueriniNext, 2006 – 2026, pp. 280, €26) si sono posti un unico interrogativo da cui è partita tutta l’indagine che li ha condotti alla scrittura del libro: E se il problema della Sanità non fosse la mancanza di risorse, ma come le usiamo?

Il cambiamento nella Sanità auspicato dagli autori e guidato dal Sistema Toyota non è una rivoluzione globale e immediata, o uno stravolgimento imposto da una legge o una riforma. Si tratta di un processo che parte dal basso, dal singolo ospedale, con la speranza, ovviamente, che si sparga e si diffonda a macchia d’olio fino a diventare strutturale dell’intero Sistema Sanitario. 

Il libro è uscito in prima edizione nel 2006. All’epoca in Italia il poter applicare un approccio manageriale studiato per un’industria automobilistica al settore sanitario era un concetto pressoché sconosciuto. Differente invece era la situazione negli Stati Uniti, dove in diversi ospedali l’applicazione del Metodo Toyota per la Sanità era già una realtà. Vengono riportate nel testo le esperienze relative a: Virginia Mason Medical Center, Park Nicollet, Shadyside – University of Pittsburgh Medical Center (UPMC), ThedaCare.

Queste strutture sanitarie sono da tutti considerate pionieristiche nell’applicazione del Metodo Toyota alla Sanità. Lo hanno adottato a partire dagli albori del nuovo Millennio. Ma cosa è successo davvero in questi anni? Il Metodo infallibile per la Toyota lo è davvero anche per la Sanità?

Il Virginia Mason Medical Center, a Seattle, ha ottenuto risultati sorprendenti sul valore offerto dalla loro Spine Clinic, rispetto alle medie regionali. I pazienti saltano meno giorni di lavoro (4,3 contro 9 per episodio) e necessitano di meno visite di terapia fisica (4,4 contro 8,8). Inoltre, l’uso delle risonanze magnetiche per valutare la lombalgia è diminuito del 23% dal lancio IPU della clinica. Una migliore assistenza ha effettivamente ridotto i costi e anche aumentato le entrate attraverso una maggiore produttività e una maggiore domanda¹.

L’IPU – Integrated Practice Units è uno dei sei componenti della Value Agenda, la strategia fondamentale nel contesto della Value-Based Healthcare (VBHC), sviluppata per ristrutturare i sistemi sanitari mettendo al centro il paziente e il valore generato. 

Implementare le Unità di Assistenza Integrate significa organizzare le pratiche mediche intorno a un team dedicato e multidisciplinare che persegue l’unico scopo di creare valore per il paziente seguendo l’intero ciclo di cure. Invece di fornire assistenza in reparti specializzati, si creeranno linee di cura sia per il trattamento della malattia che le sue complicazioni correlate. 

Nel 2001, Gary Kaplan, amministratore delegato del Virginia Mason Medical Center, volò in Giappone per vedere come la Toyota costruiva le sue automobili. L’azienda è rinomata in tutto il mondo per il sistema di produzione “just in time”, altamente efficiente. Kaplan rimase molto impressionato e affermò: «era ciò che è possibile: creare prodotti senza difetti; avere esattamente ciò di cui si ha bisogno, né più né meno, e che questo accada sempre. Era l’antitesi di ciò che si vede nel settore sanitario».  Dal 2001, il Virginia Mason Medical Center ha inviato sette team (composti da medici, infermieri e altro personale) in Giappone per formarsi secondo il Metodo Toyota. Tornati a Seattle, i team applicano le tecniche apprese, volte soprattutto a eliminare eventuali sprechi o inefficienze, per ottimizzare le operazioni di ospedali e cliniche. Viene attribuito all’impiego del metodo Toyota la riduzione di circa 55 chilometri della distanza percorsa a piedi dal personale ogni giorno, coperta maggiormente per attività burocratiche o spostamenti da un settore all’altro, e lo sgombero di circa 1200 metri quadri di spazio prima utilizzato come magazzino o per altre attività improduttive. La struttura ha calcolato (nel 2006) un risparmio di 11 milioni di dollari in investimenti di capitali programmati, una riduzione evidente dei tassi di infezioni nei pazienti e un notevole aumento del livello di soddisfazione di quest’ultimi. 

Nel Sistema Toyota, qualsiasi passaggio che non aggiunga valore al prodotto viene considerato uno spreco, ovvero un “muda”. 

Al momento della introduzione del Sistema Toyota in ospedali e cliniche statunitensi, invece il “muda” sembrava essere ovunque. 

Mike Kaupa, vicepresidente senior di Park Nicollet, non appena ha iniziato ad applicare l’approccio Toyota ha eliminato le numerose sale d’attesa, gli enormi magazzini di stoccaggio e i relativi costi. La nuova clinica ambulatoriale del centro non aveva alcuna sala d’attesa e ciò è stato possibile grazie all’adozione del one piece flow production system usato dalla Toyota².

Shadyside – University of Pittsburgh Medical Center (UPMC) ha iniziato ad applicare i principi del Sistema di produzione Toyota ad alcuni posti letto chirurgici per pazienti ricoverati. Il personale in prima linea di diverse discipline ha collaborato con un team centrale per riprogettare i processi di cura utilizzando il ciclo PDCA (pianifica, esegui, verifica, agisci) di Toyota. Dal 2001 al 2003, UPMC ha migliorato la somministrazione endovenosa di antidolorifici, ridotto le infezioni dovute a cateteri endovenosi e migliorato i tempi di risposta per i servizi, dalle analisi di laboratorio alla consegna dei pasti. 

Questi successi hanno spianato la strada all’UPMC per diventare uno dei 13 ospedali partecipanti al Transforming Care at the Bedside, un progetto sponsorizzato dalla Robert Wood Johnson Foundation e dall’Institute for Healthcare Improvement. Durante i 12 mesi del progetto la struttura ha registrato un aumento delle chiamate della squadra di pronto intervento al letto del paziente, il 30% in meno di pazienti andati in arresto cardiaco e una mortalità inattesa diminuita del 27%³.

Le strategie adottate da ThedaCare sono molto vicine alle scelte del Virginia Mason Medical Center: visita al letto del paziente da parte dell’équipe clinica al momento del ricovero, elaborazione di un piano di assistenza unificato con il contributo del paziente, riunioni quotidiane al letto del paziente, revisioni periodiche per monitorare i progressi del paziente, miglioramenti alla progettazione degli spazi e all’organizzazione del personale. Tra il 2006 e il 2010, ThedaCare ha registrato una riduzione del 15-20% dei costi per paziente e una riduzione del 10-15% della durata media della degenza, un aumento dell’11% della produttività infermieristica e una maggiore soddisfazione di medici, personale e pazienti⁴.

Spesso, sottolineano gli autori, uno degli errori più frequenti in cui si incorre quando si parla dell’approccio Lean in Sanità, cioè del Lean Healthcare, è non ricordare che il primo obiettivo è quello di ridurre gli errori, non la qualità. Dunque si tratta non solo di uno strumento per eliminare gli sprechi ma, prima di tutto, un approccio finalizzato a fornire il massimo valore al paziente. Generare il massimo valore non solo per il paziente ma anche per tutti gli altri stakeholder, come il personale stesso, i fornitori, il territorio in generale. 

La Toyota è una delle poche aziende che ha praticamente raggiunto, nell’analisi degli autori, l’obiettivo dello Zero Difetti. Nelle Strutture Sanitarie in Italia tale obiettivo è ancora molto lontano.

In Sanità, il Lean è visto come uno strumento in grado di migliorare tanto i processi clinici che i processi di supporto tecnico-amministrativi, con l’obiettivo di massimizzare il valore del paziente⁵.

Molti studi concordano nell’attribuire all’implementazione di progetti Lean in Sanità importanti risultati, alcuni direttamente quantificabili (come la riduzione del tempo impiegato nell’esecuzione di determinati processi a parità di volumi di attività, riduzione dei costi, incremento della produttività, riduzione del tasso di mortalità) altri di natura più qualitativa (riduzione della probabilità di commettere errori, miglioramento del clima organizzativo, incremento della soddisfazione del paziente)⁶. Anche se la letteratura scientifica concorda che è importante adottare un approccio «sistemico» per l’attuazione di progetti Lean, la maggior parte degli studi e delle esperienze si concentrano su singoli processi (come accettazione e pronto soccorso) e/o singola unità operativa (reparto)⁷.

Negli ultimi anni, l’assistenza sanitaria è stata chiamata a rispondere alle crescenti pressioni derivanti dai cambiamenti della domanda, dovuti ai cambiamenti epidemiologici e alla richiesta di qualità e sicurezza, nonché all’aumento dei costi dovuto all’introduzione di nuove tecnologie. Queste grandi sfide sono esacerbate dalla contrazione delle risorse disponibili nei sistemi sanitari e, per la maggior parte dei paesi, dal principio dell’accesso universale alle cure dei pazienti. Per soddisfare le esigenze di quest’ultimi, un ospedale deve utilizzare un certo numero di risorse scarse al momento giusto: letti, attrezzature tecnologiche, personale con adeguate competenze cliniche, dispositivi medici, rapporti diagnostici e via discorrendo. Una delle questioni più rilevanti è la gestione dei flussi di pazienti al fine di acquistare, mettere a disposizione e utilizzare queste scarse risorse al momento giusto e nel modo giusto, e di garantire la migliore assistenza possibile. Sebbene siano molti gli esempi di successo del Lean nelle strutture sanitarie, molte sono le resistenze nell’applicazione di tale metodo⁸.

A formare il modello giapponese concorrono sia elementi hard di natura strutturale (meno scorte, automazione frugale, prossimità fisica dei fornitori, …) sia elementi soft di natura culturale e sociale (alta qualificazione e coinvolgimento, impiego a vita, sistema retributivo, rituali di appartenenza, …). I vari elementi sono tra loro concatenati e innestano un circolo virtuoso di rafforzamento. Un circolo virtuoso non certo esente da critiche. La principale questione riguarda la vivacissima controversia sulle conseguenze che il Toyotismo provoca sul lavoro umano. Il sistema produttivo Just In Timeinfatti è efficientissimo se tutto gira al meglio ma è estremamente fragile se sorge un qualsiasi intoppo. Di conseguenza, per poter funzionare il JIT richiede un ambiente sociale assolutamente collaborativo ed estrema dedizione al lavoro. Il lavoro umano diventa più responsabile ma più impegnativo; più flessibile ma più diligente; più di gruppo ma più controllabile; meno burocratico ma non meno vincolante sul piano dei rapporti interni alla comunità di lavoro⁹. Di fronte a questa ambiguità, spesso basta la scelta di un aggettivo, l’uso di una tonalità piuttosto di un’altra, l’inversione retorica degli argomenti perché lo scenario di stimolante competizione suggerito dai fautori del modello si trasformi, per mano dei critici, in un incubo oppressivo¹⁰.

Lo squilibrio strutturale tra lavoratori e destinatari del welfare previdenziale, sanitario e sociale è crescente, ed è comune a tutti i Paesi sviluppati, ma con un’intensità particolare in Italia. OCSE stima che in Italia la forza lavoro potenziale si ridurrà del 30% entro il 2050, dato superiore a qualsiasi altro grande paese europeo, determinando, a parità di altre condizioni, una diminuzione del PIL pro-capite del 17% con le inevitabili ricadute sul livello di benessere collettivo e gettito fiscale. Le conseguenze della crisi demografica, che diviene economica e sociale, impattano direttamente e indirettamente sul SSN. Quest’ultimo è stato disegnato come modello Beveridge, ritenendo che la scelta collettiva fosse la più efficace nell’allocare risorse (scarse) a fronte di bisogni (infiniti). Le liste d’attesa sono da sempre considerate uno strumento fisiologico, e in un certo senso virtuoso, dei sistemi Beveridge, proprio perché esprimono nitidamente l’elenco delle priorità. Sulla carta e nei principi nobili del nostro legislatore, il SSN è concepito come un assetto istituzionale particolarmente adatto a governare situazioni di scarsità, proprio perché capace di concettualizzare, esplicitare e agire le priorità collettive utili a massimizzare il beneficio sociale complessivo. Il quadro demografico dei paesi occidentali e le sue conseguenze sul welfare generano degli scenari strutturali da “coperta corta”, in cui le architetture Beveridge potrebbero dare il meglio di sé, perché più attrezzate dal punto di vista istituzionale per definire le priorità allocative coerenti con l’interesse collettivo. Si pensi alla disponibilità di dati, alla forza di analisi e programmazione unitaria, al capitale istituzionale disponibile per concretizzare scelte di priorità in cui i cittadini possano riconoscersi, proprio in risposta ai gap crescenti tra bisogni e risorse. Purtroppo, le dinamiche cognitive, politico-culturali e istituzionali in corso rendono difficile esplicitare trade off strutturali sempre più stringenti, rendendo difficile o impossibile definire priorità di policy, che spesso sono anche priorità allocative. L’assenza di consapevolezza, dibattito e decisionalità, rende le priorità dei sistemi inconsapevoli, emergenti di volta in volta e quindi spesso casuali e sbagliate, ovvero inefficaci per massimizzare il benessere generale¹¹.

Negli ultimi cinque anni (2021 – 2025) i vincitori del Lean Healthcare Award sono stati, nell’ordine: APSS Trento, Humanitas Research Hospital, AUSL Romagna, AOU Alessandria, ASL Salerno¹².

Il Progetto piattaforma digitale Covid-19 @Home ha fatto vincere all’APSS Trento il premio Lean Healthcare Award nel 2021. @Home ha ottimizzato la gestione di oltre 40 mila pazienti, estendendosi rapidamente per il contact tracing durante il Covid-19. Ma l’approccio Lean ha riguardato anche SempliceMente, il progetto pilota dell’azienda per mappare e migliorare i processi, eliminando inefficienze e valorizzando il personale. Il tutto centrato sulla qualità (migliorare la qualità dell’assistenza, compresa quella infermieristica), focalizzandosi sul valore per il paziente e la continuità assistenziale. 

Nel 2022 il Lean Healthcare Award è stato assegnato all’ Humanitas Research Hospital di Rozzano per il progetto “Lean-paziente in prericovero”, che ha l’obiettivo di ridurre le attese durante il pre ricovero in ospedale, migliorando sempre di più la soddisfazione del paziente. Un progetto studiato intorno al paziente, con percorsi personalizzati in funzione della patologia e dello stato di salute di ognuno. Un pre-ricovero sempre più ritagliato sulle esigenze cliniche del paziente. L’Humanitas ha applicato le metodologie Lean anche per migliorare la qualità e l’efficienza nel reparto di radioterapia. In sostituzione della lastra al torace, seguendo le linee guida, è stato condotto uno studio su 1200 pazienti sui quali l’inserimento della punta del catetere venoso centrale ad accesso periferico è stato eseguito con l’ausilio dell’elettrocardiogramma intracavitario, con un abbattimento dei tempi di attesa per il paziente quantificato nel 73%. Dopo l’esito dello studio, il nuovo metodo è stato applicato a tutti i pazienti che necessitavano l’inserimento di un PICC.

La sesta edizione del Lean Healthcare Award ha visto trionfare l’AUSL Romagna con il progetto Digital (he)ART Network che utilizza la tecnologia digitale per il monitoraggio a distanza dei pazienti con scompenso cardiaco, ottimizzando i percorsi di cura e riducendo gli sprechi, in linea con Filosofia Lean e Metodo Toyota. 

Il Lean Healthcare Award 2024 è stato assegnato all’AOU di Alessandria per il progetto Fixing the hospital to fix crowding in ED: un progetto che ha introdotto nuovi meccanismi organizzativi e tecnologie innovative per migliorare i percorsi di cura, riducendo le inefficienze e i tempi di attesa. Circa il 47% del tempo dei professionisti del Pronto Soccorso è dedicato ai pazienti in attesa di un posto letto. Questo progetto ha inciso in maniera determinante sulle azioni di efficientamento della degenza per garantire risposte più rapide e una presa in carico ottimale. 

Il progetto Telestroke ha portato la ASL Salerno a vincere il Lean Healthcare Award 2025: un sistema che ha ottimizzato la gestione dell’ictus acuto, riducendo i tempi di intervento e migliorando l’assistenza, integrando telemedicina e LeanManagement. L’ASL Salerno ha ottenuto un ulteriore riconoscimento con il premio aggiuntivo Value Based Healthcareper l’applicazione di un modello incentrato sul valore delle cure prodotte. 

Intorno a questi esempi positivi esiste tutto un universo di criticità che la grave crisi di sostenibilità del SSN ha progressivamente generato e che condizionano l’esperienza quotidiana di cittadini e pazienti, con ostacoli crescenti all’accesso, alla qualità e all’equità delle cure. L’ottavo Rapporto GIMBE, presentato a Roma il giorno 8 ottobre 2025, evidenzia tutte le criticità sperimentate da cittadini e pazienti (Box 1.1) e l’utilizzo non consapevole del SSN e spese out-of-pocket non necessarie (Box 1.2).

I Box 1.1 e 1.2 elencano nel dettaglio tutti gli sprechi e le perdite di valore che Metodo Toyota e Filosofia Lean cercano di abbattere.

Un Sistema come quello Toyota necessita da 6 a 10 anni per arrivare alla pienezza del suo funzionamento. Ma gli autori ricordano e sottolineano quanto la «lotta agli sprechi» possa essere considerato il mantra della filosofia Toyota, e quanto lo spreco più grave per qualsiasi organizzazione, ma per la Sanità in particolare, riguarda l’intelligenza del proprio personale. Valorizzare questa risorsa, la sua intelligenza, la sua creatività, la conoscenza profonda dei processi e delle opportunità di miglioramento presenti è certamente la strada più efficace per migliorare. 

1M. Marsilio e A. Rosa, Lean e Value Based Management. Modelli e strumenti per la creazione di valore nelle aziende sanitarie, Franco Angeli, Milano, 2020.

2M. McCarthy, Can car manufacturing techniques reform health care?, in The Lancet, Vol 367, 2006.

3M.J. Ball, Patient Safety: a Tale of Two Institutions, in Journal of Healthcare Information Management, volume 20, numero 4, anno 2006.

4Toyota Principles Help Improve Outcomes, Cost Saving at ThedaCare, Becker’s Hospital Review, 16 ottobre 2012.

5D. Jones e A. Mitchell, Lean thinking for the NHS: A report commissioned by the NHS Confederation, 2006.

6Si vedano: L. Brandao de Souza, Trends and approaches in lean healthcare, in Leadership in Health Services, n. 22, 2009; P. Mazzocato et.al., Lean thinking in healthcare: a realist review of the literature, in Quality and Safety in Health Care, n. 19, 2010; Z.J. Radnor, Implementing Lean in Health Care: Making the link between the approach, readness and sustainability, in International Journal of Industrial Engineering and Management, n. 2, 2011; Z.J. Radnor et.al., Lean in the healthcare: The unfilled promise?, in Social Science & Medicine, n. 74, 2012; S.J. Spear, Fixing health care from the inside, today, in Horward Business Review, n. 83 (9), 2005; J.J. Waring e S. Bishop, Lean healthcare: Rhetoric, ritual and resistance, in Social Science & Medicine, n. 71, 2010.

7Si vedano: L. Brandao de Souza (2009) op.cit.; P. Mazzocato et.al (2010) op.cit.;  Z.J. Radnor (2011) op.cit.

8M. Marsilio e A. Rosa (2020), op.cit.

9Si vedano, tra gli altri: Y. Sugimori et.al., Toyota production system and kanban system, in International Journal of Production Research, vol. 15, n. 6, 1977; Y. Momden, Toyota Production System, Institute of Industrial Engineers, Atlanta, 1983; R. Schonberger (1982), Tecniche Produttive Giapponesi, Franco Angeli, Milano, 1990; K. Koike, Intellectual Skill and the Role of Employees as Constituent Members of Large Firms in Contemporary Japan, in Aoki e Gustaffson (a cura di), The firm as a nexus ah treaties, 1988.

10G. Bonazzi, Modello giapponese, toyotismo, produzione snella: alcune questioni aperte, in Quaderni di Sociologia, 3 | 1992.

11Rapporto OASI 2025 – Osservatorio sulle Aziende e sul Sistema Sanitario Italiano a cura di CERGAS – Centre for Research on Health and Social Care Management, Bocconi University, Milano.

12www.leanaward.it (Ultima consultazione 19 marzo 2026).

Articolo pubblicato su FIRSTonline

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